任何一家公司都会有其技术“包袱”，波音也不列外。Allen说：“有很多复杂性和遗留系统以及体系结构和点对点集成......。”但与技术转型一样重要的是波音公司的人员、流程和文化的转变。为了应对这一挑战，Allen制定了一项“3E”总体规划——参与（Engagement）、卓越（Excellence）和启用（Enablement）。

参与

Allen解释道，第一个挑战是让你的开发人员，IT人员，业务领导人和高级管理人员，对转型过程和带来的成效感兴趣并激动不已。如果没有积极参与，转型的效果就可能会大打折扣，这需要IT采用新的思维模式。

Allen采取了一些策略。首先，她授权她的团队挑战现状，提出棘手的问题，比如：为什么我们要这样做？她还赋予他们做出决定的权力。

同时，她和她的团队还努力为组织带来新鲜血液。这包括扩大人才渠道，从公司外部寻找新的团队成员，并与Pivotal等外部组织建立强大的合作关系。

“无论你在何时试图转型，都会在公司内部遇到阻力。因此，引入外部因素将会给你提供另一种支持和倡导的途径。”Allen说。

卓越

第二个E是执行的质量。实现卓越的执行要求团队的每个成员都致力于自己的工作，并与同事合作。鼓励团队成员倾听并相互学习，并与同事分享他们的知识。

“IT部门需要展现卓越的能力以赢得公司的信任，”Allen说。“我们必须成为公司的佼佼者，不能花两年时间来完成实际只需两个月的工作。这是一项集体努力，现在团队正在采用服务文化，并努力每天提高其标准和最佳实践。”

启用

“如果我们有效地参与并且展示卓越的能力，那么最终我们将使这个业务取得成功，”Allen说。但实现业务目标还需要业务本身加入到转型工作中。否则，这些努力将不会产生预期的效果。为此，Allen采取了双管齐下的方法。一方面，她邀请了波音公司的首席技术官，工程部高级副总裁和供应链高级副总裁访问Pivotal办公室，了解实际转型过程中的变革，让他们成为数字化转型的拥护者。

另一方面，Allen说：“我们需要我们自己的工厂，一家数字工厂。”

数字化转型环境

波音公司将其数字工厂称为DTE（数字转型环境）。DTE包括应用程序开发和运行平台Pivotal Cloud Foundry以及平台运行的底层硬件。但它还包括Allen和她的团队开发的新工作流程，以充分利用平台的云原生能力。

这些包括支持持续集成和开发，这使得波音的应用团队能够快速测试和部署新软件到生产环境，获得用户的反馈意见，并反复持续改进软件。

“DTE是软件开发和交付的巨大加速器，”Allen说。“今天，新软件产品得以在短短三个月内交付，而不是三年。这包括在Pivotal Cloud Foundry上开发并运行的.NET application，例如通过一个应用程序，优化了公司的供应链以及支持公司使用IT资产的退款流程。”

波音公司现在可以更快更智能地建立软件，以此让客户从购买的飞机中获得更多价值。例如，由于缩短了软件开发时间并更好地利用了数据，数字化转型使波音客户的资产利用率提高了六倍。

“如你所见，这一切都可以追溯到“3E”带来的新的创新与参与文化，”艾伦说。“而目睹这一文化转变的发生一直是我人生旅程中最有价值的部分，这样的旅程将继续下去。”