当前很少有公司不具备创新意识，创新现在是赌注，但已经从“创新是好的、必要的”演变成 “谁能最快创新，谁就能从创新中实现价值最大化”。

一个创新议程出炉时，往往会遭遇巨大的制度惯性阻碍，因为它要求改变现有情况。现实是当前和未来之间存在冲突，于是问题变成了：你是否愿意放弃一些现有的工作来达到未来的工作？

然后就出现了技能问题，从事旧工作的人需要学习一套新的技能来参与创新，而要让人们做出这样的转变是很有挑战性的。

“我们一贯的行事方式”和“我们应该的行事方式”之间，总会存在这种动态紧张关系。我发现在几乎所有情况下，真正取得进展的唯一途径是由CEO、CTO或CIO最终做出决定，并押注于未来。

作为一家大企业，你不能指望通过雇佣足够多的员工来构建数字化能力，因为并没有足够的人，即便有，你也可能负担不起对应的成本。

人员是可以再培训的，人们可以学习。现代软件的构建不只是取决于个人技术水平，有时候它更关乎如何界定问题并使其符合特定背景。借助今天的工具，技术水平不强的人可以更容易地构建和创新。因此，领导者必须着眼于更广泛的人群，并创建一种模式——在这个模式中，他们至少拥有未来的核心，以及一个能够在员工范围内传递知识、提高技能的机制。

未来的高管不必是技术专家，但他们必须了解正在发生的事情。过去，你的公司只是你的产品、员工和品牌，现在它还包括技术，技术堆栈可能是你所拥有的最有价值的新工具。